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第六章 疏浚沟通渠道（第3页）

协调工作中出现的问题

企业是由若干不同的个体组成的团队，但团队的整体力量并非所有个体力量的简单相加，而是与个体之间的组合和协作程度密切相关。我们常常看到，为了某个工作项目，同一公司不同部门之间互相竞争，互相拆台，使工作难以落实到位，不仅浪费人力、物力、财力，甚至在社会上产生不好的影响，有损公司的形象。

戴尔·卡耐基在论述企业组织时说过：“组织的第一个原则就是协调。”协调是管理的一项基本职能，加强协调是管理工作的客观要求。协调的过程是提高管理者管理水平的过程，协调的效果关系到工作的最终落实。

企业内部的协调，首先表现在垂直方向上的协调，也就是处理好上下级关系。垂直方向上需要协调的问题主要包括：授权不合理，上下权责不清；上下级缺乏有效的沟通和理解；下级不尊重上级职权，有越权行事、不服从管理的行为；上级无端干涉和干扰下级工作，指挥不当。所以，要处理好上下级关系，促进工作落实，就要合理分工授权，明确上下权责范围；加强信息交流，形成良好的工作氛围和团结一致的合作愿望；管理者的指挥要减少失误；建立明确的管理制度和责任制度。

除了垂直方向上的协调，管理者更要重视工作中水平方向上的协调。这是因为上下级之间的矛盾往往可以通过行政手段，用管理者手中的权力来解决，至少可以保证短期内工作的落实。但同级之间的问题要复杂得多，部门之间、岗位之间、生产经营的各个环节之间的协调，是管理者最大量的工作，也是一个难点。水平方向上需要协调的问题主要包括：组织机构不健全，职能上存在分工不明、职责不清的问题；机构臃肿，职位、职能重叠；任务苦乐不均，奖惩不明；部门利益冲突；缺乏信息沟通、各行其是；产、供、销各环节衔接不平衡。要处理好这些问题，企业需要调整队伍，精兵简政，健全机构，明确权责；健全各项管理制度，落实责任制度；科学计划资源调整、任务分配；加强信息沟通，营造团结一致、相互协作的工作氛围。

协调工作的形式多种多样。作为管理者，首先要擅长现场协调。现场协调是一种快速有效的协调方式。把有关人员带到问题的现场，要求他们讲述产生问题的原因和解决问题的办法，同时也允许他们提出要求。这样，可以使任务的执行者有压力感，感到自己确实没有做好工作，也让相关的职能部门愿意提供帮助，使问题尽快得到解决。

现场协调的好处是解决问题直接快速，但是面对比较复杂的问题，就要进行会议协调。为了保证企业内外各不相同的部门之间，在技术力量、财政力量、人力资源力量等方面达到平衡，保证企业的统一管理者和力量的集中，使各部门在统一目标下自觉合作，必须经常召开协调会议。这也是发挥集体力量，鼓舞士气的一种重要方法。通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，解决业务问题，促进工作落实。

对待那些处于部门与部门之间、单位与单位之间的“结合部”问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取结构协调的措施，通过调整企业机构、完善职责分工等办法进行协调。有些工作几个部门都有责任，又没有主要责任者，需要通过分工和协作关系的明确共同努力完成；还有一些工作需要协调上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题，可以通过把问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围。只要善于协调，从上到下的管理通道就不会堵塞，工作才能落到实处。

管理者在进行协调工作时，首先要注意以预防为主，预防与解决问题相结合。有水平的管理者应该有战略眼光，善于分析和推测未来，对可能发生问题和矛盾的环节，采取先期的预防措施，尽可能避免，或者准备好补救措施。有的问题，一旦出现苗头，就应该及时解决，把问题消灭在萌芽状态，防止问题恶化，最大限度减少损失。部门之间的协调要从根本因素入手，既要治标更要治本，防止不断引发不同的问题或是重复出现同一问题，例如从企业设计、管理体制、管理制度、下属素质等原因引起的问题。管理者要善于“弹钢琴”、学会抓大放小。细小烦琐的事情可以不必去理会，或是交给下级解决，自己集中精力抓大事，解决重大问题。一般以下问题应引起足够重视：影响全局的问题、危害重大的问题、后果严重的问题、单位中代表性的典型问题、根源性的问题、群众意见大的问题等。

总之，管理不会运用协调的力量是不行的，因为通过协调，可以把过紧的地方放松一些，又可以把过松的地方变紧一点，在松与紧的平衡之间达到理想的管理效果，促进工作落实。

冷静处理下属之间的矛盾

下属在工作中产生矛盾，是很常见的现象。对于管理者来说，遇到下属之间的正面冲突是很头痛的事情，不仅当前的工作落实会受到影响，而且在工作场合发生争执，对其他同事和同事间的正常关系也会带来危害，留下团队分裂的隐患。

那么，要如何处理下属之间的矛盾，为工作上的沟通扫清障碍，使团队融洽发展，工作得以落实？管理者首先应该敢管、会管，其次是理顺、理正，将“管”与“理”紧密结合起来，达到解决矛盾的目的。公正迅速处理下属的矛盾，作为管理者来说是练好自己管理能力最好尝试。在具体处理人事矛盾时，管理者必须慎重从事，不能简单地打压和放任，而是有一些处理矛盾冲突的原则和技巧。

通常情况下，下属之间的矛盾是由于看待事物的方式不同、思考问题的模式不同或者不同部门之间工作方式的差异和利益冲突造成的，冲突双方势均力敌，且观点都有合理之处，双方的根本目的都是为了落实工作而不是故意捣乱，这时就要采用协商法处理矛盾。协商法是一种相对比较普遍的矛盾冲突处理方法，同时也是最有效的冲突解决方式。管理者首先要分别了解冲突双方的意见、观点和理由，组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使双方的冲突得以化解。

冲突一旦发生了，管理者就要召集双方交流，化解矛盾。事后沟通越早越好，时间拖得越长，双方心理上的芥蒂越深，处理起来就越麻烦。

在协商处理的时候，由于矛盾的双方各有道理，但又都失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。这时，采用折中法进行调和，息事宁人是一种好的解决办法。

善于运用折中法应当是管理者的基本素质。在很多情况下，对矛盾双方的观点加以折中处理都是最有效的方式。通过这种折中处理，一般可以揭露双方观点的偏颇之处，又没有打击双方工作的积极性；使双方都看到了对方观点的合理之处，营造一种百家争鸣、生动活泼的工作氛围，同时管理者保持了自己的超然态度，也就保持了自己仲裁者的地位。从严格意义上说，折中法旨在对当事人双方进行调和，并不讲究是否对问题加以真正的处理。但是在协商的过程中，当事者可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，吸取各家之长，对实际的工作也有很大的促进作用。

有时候，冲突双方并不是那么理智，而是在情绪上讨厌对方。但是双方在整个组织的工作中又都是不可或缺的，比如技术生产部门的负责人和销售部门的负责人产生私怨，又不注意掩饰而把矛盾带到工作中。这就不能通过贬斥一方的方法解决矛盾，而适宜采用隔离法处理矛盾。隔离法就是将矛盾双方分离开来，使其不再经常见面，矛盾就会逐渐消失或改变形式，并最终得以解决。善于运用隔离法往往可以起到很好的效果。实际上，在各种企业机构中，隔离法是运用最多的矛盾冲突处理方式，是单位内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。使用隔离法，管理者需要注意在隔离矛盾双方的同时不破坏其工作联系，比如前面所举的例子，就可以设置一位经理秘书，负责技术生产部门和销售部门的工作联络。另一方面，管理者也要对产生矛盾的下属提出诚恳的批评，使其认识到自己的错误，学会搁置矛盾，把精力放到工作落实中来。

《何氏语林》中记载，武则天在位时，狄仁杰和娄师德同朝为相，但二人素有矛盾，在很多朝政的处理上都相持不下。武则天认为，问题的症结是狄仁杰恃才傲物，看不起娄师德，总是想方设法排斥对方。因此，她并没有陷入二人的具体争执之中，而是从狄仁杰这方面下手。她召见狄仁杰，问道：“朕大用卿，卿知所自乎？”（我提拔你，你可知道其中原因？）

狄仁杰答道：“臣以文章直道进身，非碌碌因人成事。”（因为我凭文才和品德受朝廷任用，既不是平庸之辈，更不是靠别人来成就自己。）

武则天沉默了很久，对狄仁杰说道：“朕比不知卿，卿之遭遇，实师德之力。”（其实我原来并不了解你的情况，你之所以有今天，全靠娄师德的推荐。）随后，武则天命人取出装文件的箱子，找出十几件娄师德推荐狄仁杰的奏本给他看。狄仁杰仔细地看完，既惊恐又惭愧，连忙向武则天认错，武则天也就不再责备他。

武则天超局外，对狄仁杰动之以情，晓以大义，达到了调解二人之间矛盾的目的。狄仁杰也抛弃了对娄师德的成见，二人共同将朝政治理得井井有条。

在处理下属之间的矛盾时，管理者要学习武则天的经验，针对具体事情具体对待，公正处理，做到“对事不对人”。找出下属之间出现分歧的争执是由于什么原因产生，如何解决后续的问题，如何预防同样的问题再发生，找出解决对策。这些都是解决冲突需要做的工作。同时教育下属，要求他们注意工作的落实，维护公司利益。在这个共同的前提下，发生异常问题时，以解决问题为主要目标。这样既维护了良好的团队形象，预防了可能发生的不愉快，又制造了良好的工作气氛，有利于工作的落实。

表扬和批评的艺术

工作中，除了下达指令、听取汇报等事务性的沟通工作，管理者还需要适时表扬或者批评下属。恰当的表扬和批评，有利于激励下属的斗志，使他们认识到自己工作上的不足，从而有效地促进工作的落实。

除了物质上的奖励，积极的表扬是激励下属最有效的手段。但是实际操作中，很多管理者经常感觉表扬效果不彰，下属并不十分领情。出现这种情况，很大程度上是因为员工并不相信上司是真的想表扬他的工作。这时，管理者就需要抛弃那种空洞的赞扬，而是通过有效的话语引导，使下属在心理上感受到自己的工作被上司认可。

举个例子。作为部门经理，你的某位下属在董事会上代表你所领导的部门做报告，反响比较好，你就应当不失时机地鼓励他：“你的报告真的非常精彩，我想让你来做接下来的几个报告。”这样说的目的是解除对方的戒备，让对方知道的确是经理认为自己的报告很好才给了自己下一次的机会。第二步，你要告诉下属为什么自己认为他的工作很成功，具体的理由是什么。比如说，报告充分关注了听众的感受，赢得了听众的赞扬，报告的主题鲜明，思路清晰，结构严谨，演讲生动等等。当用了一些具体的词汇支撑你的表扬的时候，下属才会明白你原来是这样看待他的工作的，这些东西可能正是下属比较擅长的地方，或者，有些方面下属没有考虑到，当管理者说出来的时候，下属就会了解上司的工作特点，未来的配合才能更加默契。最后，可以指出下属这项工作做得好对于他职业前景的帮助，比如：“董事们都很看好你，我一定会推荐你去做更重要的工作！”这样，不仅给予下属努力进取的压力和动力，还能让他感觉到你是个心胸宽广，支持下属发展的好领导。

批评并不是为了显示威严，而是为了解决问题。批评轻了，起不到应有的警示作用，下属不当回事儿；批评重了，下属又接受不了，还会增加抵触情绪。这就要求管理者要掌握批评下属的艺术。

所以下属在工作中犯了错误，给工作带来了损失，这样的情况当然要给予相应的批评，但批评也是要讲究方法的。批评是为了更好地团结队伍，整肃纪律，但是，既要批评下属，把问题处理得当，让大家都满意，促进工作，同时又不激化矛盾，这才是最终目的。怎么才能实现这个目的呢？就需要客观公正，批评时对事不对人。

要做到有效的批评，就必须注意针对不同的批评对象和不同的场合，运用不同的批评方式和语言。

就对象而言，我们应该着意于他的职位、年龄、性格、水平这样一些主要因素，不同的职位有不同的批评要求，会计、质量管理、安全监督等职位要求严格，批评要严厉一些，而对于一些要求下属自由发挥程度较高的职业，比如产品开发、市场营销，批评则应注重引导。