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第六章 疏浚沟通渠道（第2页）

为了促使下属完成工作，除了告知他的一般工作职责以外，也有必要让下属了解整个工作的流程，包括团队的整体架构，这位下属在团队中分工如何，处于何种地位；让下属详细了解采购、制造、库存、销售、收款以及计划、实施、统制的工作流程；让下属了解利润是在哪一个阶段产生、消化，以及运用的过程。这样，下属就会在自己的工作中发挥主观能动性，有意识地配合其他同事，也减少了管理者重复强调工作注意事项的麻烦。

多强调一次

管理者在下达命令的时候，告诉下属要做什么，这是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果想要避免工作因为沟通不畅而难以落实，管理者就必须知道如何通过命令，指挥控制下属的行为。管理者不能一味地靠着自己手中的权力，强迫下属做你让他们做的工作，而必须学会通过合理的沟通手段，让命令得以有效地传达并执行。许多管理者下达命令时模棱两可，含糊不清，有时连自己都没有搞清楚的事情，下属又怎么能执行好呢？

有一位总裁在周五告诉自己的秘书：“下班前，替我给市场部经理打个电话，让他下星期一到我的办公室来一下。”秘书按照上司的吩咐与市场部经理通了电话，但是市场部经理说，下星期一他要到外地出差，参加一项重要的会议，最好提前约见。秘书心想，这两天恰好是周末，怕打扰上司休息时间，于是星期一上班后才把情况转告给总裁，但是这时市场部经理已经坐飞机离开了。总裁一听很生气，训斥秘书为什么不早些转告，结果耽误了要事。

秘书工作做得不好，没有达到上司想要的结果，这里面有他工作不主动的原因，但上司自己也负有很大的责任，因为他在下达命令时没有向下属交代清楚约见市场部经理的原因，也没有强调约会的紧迫性，下属也就容易忽视任务的重要性，最终耽误的是上司自己的事情。

有不少这样的管理者，他们在分派任务时表述得过于简单，下属还没有搞清楚怎么回事，就不见了上司的人影。因此，如果希望下属丝毫不走样地执行你的命令，管理者就必须保证自己的命令是清晰明确的，在下达命令时一定不要忘记多叮嘱两句，确保下属正确地理解了你的指令，他们才能更好的执行。那么，管理者怎样才能使下达的命令更加明确、更有利于下属的执行呢？

首先，命令越简洁越有利于执行。简单明了的命令易于被下属理解，有利于加快执行的速度，减少错误的出现，但是简洁并不等同于模糊，其中特别需要注意的事项是不能省略的。

其次，下达命令一定要抓住重点。很多时候，管理者在下达命令时自己都没有弄清楚命令中的要点是什么，下属听了更是摸不着头脑，听了也记不清楚，漏掉要点，导致执行不到位。所以，在向下属下达命令之前，管理者对于任务的要点心里要一清二楚，在布置任务时可以将需要下属去做的一条条地列出来，下属一看就一目了然，明白该做什么，怎样去做。

第三，命令一定要准确。管理者在下达命令时表达不清晰，存在歧义，导致下属没能按管理者的意思执行，管理者可能会批评下属的领悟能力差，对于那些动作迟缓的下属管理者还会表现得不耐烦。假如管理者层在下达命令时就准确清晰地说出自己对任务的要求，下属就不会因为听不明白导致执行不力了。

最后，要随手记录下自己的命令。管理者事务繁忙，有时一口气要下达四五个命令，时间长了，免不了自己都记不清了。为了避免这种情况，同时更好地监督下属执行，管理者可以制作管理控制表，在上面填上任务的内容、任务执行者、完成期限、要达到的结果等内容，管理者自己容易记忆，也便于对下属进行考核。

总之，管理者在下达命令时，要正确地传达命令，不要经常变更命令；不要下一些自己都不知道缘由的命令；不要下一些过于抽象的命令，让下属无法掌握命令的目标；不要为了证明自己的权威而下命令。要正确地传达命令的意图，让下属高效的执行你的命令，就不要忘记在下达命令的同时多加沟通。

在向下属强调工作的时候，有必要注意自己的语气和措辞，避免给下属带来“喋喋不休”和“颐指气使”的错觉。比如，不要用威胁的语气：“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，你就去后勤扫地吧！”或者毫无建设性的批评：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”这样，会让下属有一种被呼来唤去的感觉，管理者与下属的关系就完完全全地进入了一种恶性循环。

消除沟通障碍

尽管大多数管理者都知道沟通的重要性，但并不是每个人都懂得怎样去实现高效流畅的沟通。在向下属传达有关工作目标、工作内容、下属应该遵循的程序等信息时，为了保证表达清晰，不被下属误解、曲解，管理者首先应该知彼知己，在努力寻求了解对方之后，然后再争取让对方了解自己，这是沟通的一个重要原则。

克服沟通障碍，了解下属的想法，是实现流畅沟通的基础。要想真正消除沟通方面的障碍，管理者就要从下列三个方面着手。

首先需要克服的是地位障碍。很多时候，管理者和下属之间沟通出现障碍，是因为管理者带有成见，不能认真听取下属的见解。尤其是高层管理者，可能因为自恃高明、目中无人、听不进不同意见、独断专行，容易阻塞上下信息的交流渠道。下属在向管理者反映情况时，管理者又充耳不闻，让下属感觉到自己没有受到重视和尊重。而且管理者为了保持自己的“权力形象”，通常表现得过分威严，给下属造成难以接近的印象，这样的管理者缺乏同情心，不能体恤下情，人为地拉开了和下属之间的距离，容易使下属产生抵触情绪，甚至恐惧心理，从而影响沟通的正常进行。

管理者在进行沟通时，应该认真地听取意见，鼓励下属充分阐明自己的见解，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面而可靠的信息，从而做出明智的判断与决策。

其次，要克服交流网络障碍。所有的组织都有自己的多层次的结构，一般说来，组织规模越大、成员越多，处于中层地位的管理人员之间相互交流次数就会相应增加，而上下层地位的人员之间的交流次数则相应减少。合理的组织机构、交流网络有利于信息交流。如果机构不合理，层次太多，交流网络不完善，那么信息从高层传递到基层就容易走样，使信息失效，并最终影响工作的落实。

信息传播学里有个非常有名的小故事：

某天晚上，一位酷爱天文学的团长对营长说：“今晚8点左右，哈雷彗星将可能在这个地区看见，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵穿野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨，就在礼堂集合，我会为他们放一部关于彗星的影片。”

营长接到命令后，对连长说：“根据团长的命令，今晚8点，76年出现一次的哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见现象将在那里出现。”

连长对排长说：“根据团长的命令，今晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂出现。如果操场上有雨，团长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才出现一次。”

排长对班长说：“今晚8点，团长将带着哈雷彗星在礼堂出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨，团长将命令彗星穿上野战服到操场上去。”

班长对士兵们说：“在今晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在团长的陪同下，身着野战服，开着他的‘彗星’牌汽车，经过操场前往礼堂。”

经过五次传递，团长的命令已经变得面目全非，信息失真率达到90%以上。因此，组织要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络。管理者要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，以便信息向下传递的渠道畅通无阻。

空间距离障碍也是阻碍组织内工作沟通的重要因素。一般来说，双方面对面进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。如果交流双方距离太远，接触机会太少，只能进行间接交流，那么就很难把问题搞清楚。高层管理者与一线工作下属之间、不同部门下属之间存在着空间距离的远近，空间距离造成了信息交流的障碍，使他们接触和交流的机会减少，即使有机会接触和交流，时间也十分短暂，不足以进行有效的交流。

除了信息下行方向的障碍，信息上传同样也会遇到沟通障碍。如果下情不能上达，不仅会影响管理者做出正确的决策，也会使管理者难以监督工作的落实状况。

上下级之间的不信任是导致沟通受阻的主要原因之一。在不信任的基础上，整个组织机构陷入官僚化，每件事情都要层层审批，每一个管理层级的下属都要等待上司的批示。这样的管理模式，使得管理者越来越忙，而下属则渐渐失去了自主能力。工作效率不断下降，而将更多的时间花费在等待批示和向上级请示上。

有效的沟通必须以相互信任为前提。提高管理者和下属双方之间的信任度，使管理者可以接纳下属内心各种真实的想法，让下属感到什么话都敢跟你说，因而管理者应尽量在各方面都得到下属的信任，有利于消除沟通的障碍。这样，管理者传达的决策才能够迅速实施。

如果没有信任，管理者完全真实的表达可能让下属难以接受，而不真实的信息则可能变成可接受的。一般来说，只有受到下属高度信任的管理者发出的信息，才可能完全被下属所接受。这就要求管理者加强自我修养，具有高尚的品质和事业心，以及丰富的知识和真诚的品格。具备了这些，管理者就会赢得下属的信任，就有了有效沟通的基础。

建立在信任基础上的沟通，是管理者从根本上相信下属的行动是对企业有利的，从而更多地依靠下属的能力和积极性来进行企业中的各项工作。下属被看作是一个重要的人，能够独立完成工作并把工作完成得很出色。得到这样的认同，下属就会更加自信，从而在工作中表现出极大的热情，更好地发挥创造性。