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第８章 八 善于合作（第4页）

在两个小组分别做出答案后，他们就将本组的答案汇总，并交给对方。他们就各个小组对另一个小组的印象给出了具体的反馈信息，同时也能揭示出一些主要的误解。在展示中不允许争论，只允许提用于澄清对方言论的问题。

两个小组再次分开，讨论下面两个问题：

●误解是怎样产生的?

●为了纠正它我们要做些什么?

利用新的反馈，两个小组集中在一起，制订解决误解的具体行动方案。每一种情况下有关自己的反馈都是下一步行动的基础。

任何群体都可利用过程咨询和反馈，以促进自身的发展。持续发展是全面质量管理程序的基石。对团队的强调将是许多群体进入二十一世纪时的结构因素。

任何一个组织都必须经由形成、沟通、规范，才能达成真正的成熟。形成期的彼此客气，掩饰问题，缺乏共识，表面的粉饰太平，并不能解决内心中的猜忌和冲突。形成期的集团看似无事，其实也是一无是处，毫无效率可言。

沟通期最主要是要将彼此不同的利害，拿到桌面上公开而彻底地讨论，直到各方面都能接受为止。这时候可能是彼此冲突不断，怒目厉斥，但每个人都愿意向团体投诉自己的心愿，也希望取得别人的谅解和接受，这也就是团体共识之形成。有人称这段期间为集团的暴风雨期，没有这段期间，便无法雨过天晴，但渡不过这段冲击，可能也会舟破人亡，这时候的领导者能否发挥其内聚力最为关键。

规范期主要的工作也是沟通，这时候是大家彼此已谅解对方立场，再以沟通来寻求可能的规范和共识，这也是集团成熟的前阶段。

真正成熟的集团，在于能有成熟的沟通，任何事情、任何时间都可拿到桌面上来讨论，没有不安，也没有不好意思，集团任何成员的问题，便是集团的问题，也是每个人所真正关心的。成熟的集团内同样有冲突，只是成员们都能勇敢地面对冲突，并愿以最诚实的态度来表达自己的看法，寻求问题解决的答案。

或许成熟的集团，表面看来乱糟糟的，但它却仍是最有效率的团体。但团体从形成到成熟，最重要的仍是沟通，沟通虽最常被放在口头上，但通常却最不容易做到。

沟通最大的困难，在于我们很容易把“说服”当作沟通，把想“说服”对方的行动视为愿和对方作沟通的态度。

把说服当作沟通，几乎是注定要失败的。

特别是在形成阶段，彼此掩饰感情，又不愿接纳对方的感觉，以至于猜忌、扭曲、渲染，这一切都是沟通的最大阻碍。

沟通最重要是接纳对方的感觉，接纳虽不一定要同意，但至少要表现我知道了或我愿意听，只有接纳对方，也才能让对方接纳我们。

然后更要诚实地表达“我”的感觉，也可称之为表达“我的讯息”。我的讯息是不可以批评对方的，只是很理性地表示我的愿望而已，其目的便在让对方了解你的想法，以避免不必要的扭曲或渲染。

经常练习这两点，便比较能采取正确的沟通方式，能够使集团尽早脱离不成熟的形成期，也有助于成功地度过暴风雨期。

沟通是集团最重要的成长手段。

汉王朝建立初期，集团仍属形成期，表面虽然无事，其实问题本来便是一箩筐，而且彼此根本没有沟通的管道。

早年，这些诸侯常在刘邦身边，沟通虽不好，但至少有时候仍可以通，但当他们一分散到各地，不但没有“沟”也不想“通”，一碰到争执，只在想办法说服对方，以争取胜利。

于是诸侯连环叛乱，造成刘邦本人疲于奔命，尚未享受成功的快乐，便积劳成疾，一命呜呼了！就算在吕后策动下，能诛杀诸侯，换上刘氏诸王，但沟通管道不解决，仍免不了日后的七国之乱。

第九节创建积极健康的团队

一、高效团队的要素

支持性的环境当管理层营造了一种支持性的环境时，团队合作就很有可能产生。营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容，管理者需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。

才能与角色分明团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

例如，一个手术小组的其中一个成员没有在适当的时间按要求去做，病人就会有生命危险。通常情况下，也许不会有生命危险，但是产品质量或者为客户提供的服务会由于一个人失职而受到损害，高效率的团队需要所有的人都全力以赴。

超凡的目标经理人员的一个主要职责是保持团队成员向总体目标努力，不幸的是，有时，一个组织的政策，保持记录的需要和奖励体制会瓦解个人的努力成果，打击团队合作。一位石油公司的地区经理讲述了对低于销售指标的销售代表造成的影响的故事：

正如许多公司一样，每月我们都要制订销售指标，销售代表需要在他们本人划分的区域内完成销售指标，正如东部地区作为一个整体也按同样的方式完成指标。这个地区在过去多次在某些产品上——比如机油，没有完成销售指标。有些销售代表常常使用一种众所周知的伎俩，如果他们已经完成了本月的销售指标，就会开始将交货期拖延至下个月。

销售代表们关注的焦点是自己的指标，而不去关心整个地区的销售情况。每个月没有完成某一产品计划销售量的每一位销售代表都要汇报原因。如果一位销售代表做成了一笔大买卖，卖给一客户几百加仑的机油，那么他很清楚，下个月甚至再下个月，这个客户再不会买油了，这就造成那个月份完不成指标而要递交一份报告。

上述例子中的主管者也许会考虑建立一个超凡目标，即一个综合两人或多人努力的较高目标，只有参与各方都全力以赴，才能实现这个超凡的目标，这种目标能够集中员工的注意力，统一努力方向，形成更加紧密团结的团队。例如，医院领导在会议上讲：“我们是来帮助患者的，我们是以此为宗旨来考虑目前的问题的吗?”当人人都意识到有一个超凡的目标在他们面前时，一些内部的小矛盾往往消弥于无形了。

二、团队报酬

团队报酬是触发团队合作的又一因素。这种报酬或者是物质上的，或者会采取认可的形式给予。如果成员们对报酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而且这些报酬是根据小组表现来评定时，这时报酬的效果最显著。此外，组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励他们为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。创新性（非物质的）奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就一新任管理者给以评价，或为组织成员制订纪律等。