笔趣阁小说

第六章 简简单单留住英才（第2页）

（2）把员工与企业的发展联系在一起采用一定的制度，使员工个人与企业的发展紧密联系，从而留住人才。

杜邦集团有一套独特的留人制度。它采用分散股权的方法，使雇员效忠公司，他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买内部公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在5年内每年每股另加额外股息3美元作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久关心杜邦未来的发展，自然对自己的工作会更努力。

在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天然是一家。”显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板们的摆布；二是由此公司聚集起更多的资金。

受其影响，通过“股票所有权”，工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。

杜邦公司利用这种建立“命运共同体”的方法有效地吸引了人才，留住了人才。让雇员认识到自己是公司的主人，这样雇员怎能不全身心地投入杜邦的事业呢?又怎能不使杜邦人才荟萃呢?

（3）让员工有被认同感

这是一个很重要的问题，员工被委以重任，就会使他有一种被认同感，自身价值得以实现，自然会留在企业内。

一般的做法是：当员工在某一职位得到充分锻炼，有能力承担更高职位时，就可赋予他新的职位。

三菱公司每年都进行一次人员评定，在评定中如果发现有特别突出优秀的员工，就会立即进行提拔，委以重任，如果过一年进行重新评定时，发现他在同类职务还是很突出时，又会把他提高到更高职位，以发挥他的才能。

如此，使公司从内部保留住了很多人才。

（4）良好的福利制度也很重要

福利制度的建立，能使员工感到公司是真正想留住人才、重用人才的。如今，很多人选择公司时，都把是否有良好的福利制度作为考虑的重要因素之一。

新加坡南益集团自1951年开始实行“休养金”制度。该制度规定，南益公司员工每月从薪金中扣除5％，公司则付出该员工月薪的10％，存入银行的特别账户，后转入各员工的名下，使得员工退休后的生活有了保障。

南益公司还制定了“居者有其屋”的计划，即南益公司属下的每一位职员都拥有自己的房屋。公司以无息贷款的方式，把大约3年的薪金总额借给职工买房屋，房契的业主是公司的名字。然后，在每年的年终分红中，将该职员的分红扣除一半，作为偿还公司的房屋贷款，直到还清为止，此时公司才把房契移给该职员。

由于南益公司实行终身雇用制，职员待遇优惠，分红丰厚，而且“居者有其屋”，因而他们都成为南益公司的中坚分子，所以，在新加坡流传着这样一句话：“没有人有本领挖走南益的职员。”

3。不合理的禁令会“逼”走员工

在家中，有性格不合的家庭成员，会使天伦气氛大为失色；在办公室，格格不入的上司，使下属倍感泄气。上司的表现，直接影响下属的工作投入感；遇上惟我独尊、没有商量余地的上司，与下属的感情必然不佳。

某外贸公司的总经理李某，是年轻有为、靠才能攀上高位的人；该公司中一位董事王某，却是靠父亲稳坐高职的。王某视员工为赚钱工具，没有感情可言，只是与较高职位者稍有联系。

王某嘱咐秘书预备一张告示，说明雇员不得在办公时间内交谈私事，以免影响工作。此外，还列明一连串的禁止事件，例如雇员不得在工作岗位上吃东西、不准喧哗等。又设立雇员报到册，由接待处职员负责登记迟到的职员。

禁制令实行后，不少职员因连续3次迟到10分钟，公司即发出警告信。一些无意间高声说话的，也遭到王某的耳目传递消息，被提出警告。

两个月后，办公室的气氛一片静寂，一些本来非常活泼的下属，都显得没精打采。以至其中一位职员递上辞职信，立即引起其他职员的联动。在以后的3个月内，共有5名职员先后辞职。辞职信均表示要“转换环境”，更有一位直接说明是不满公司颁的禁制令，使他感到对公司再没有归属感，因而辞职。

李某感到很不高兴，便向其余的董事提出抗议，阐述雇员流失率高，会浪费公司的资源；而且聘请新人，未能一下子跟上进度，工作效率和质量将会受到打击，其余董事也知道事态严重，如果不正视雇员流失的现象，确实会对公司造成一定程度上的影响。

经此调停，办公室逐渐恢复昔日的热闹气氛，雇员的流失及时被控制下来。

此事说明，不合理的有违人性的禁令不但不能促使员工提高工作效率，相反还会致使工作环境变得死气沉沉，“逼”走员工。所以聪明的管理者该放手时就要适当放手，以实现融洽良好的工作气氛，从而留住员工。

4。平等对待员工，让他们有“家”的感觉管理者要想真正留住人才，和员工们在一起时，可以不只是上下级关系和工作关系。在工作之外还会有同情共感，痛痒相关的关怀，也可以在工作之余共同娱乐。总之，管理人员要明白只有把员工当作家庭成员对待，与其亲切友善打成一片才能实现成功的管理，而与员工亲切友善打成一片的最简单方法就是实现平等管理。

员工跳槽带来的不仅是缺少了人才，而且还会带走公司的专有技术，反过来为原来的对手工作，这时的损失往往是不可估量的。不过，有一点应十分清楚，无论在哪里工作，任何一个人才都不存在既定的模式，而是由志趣决定的。即使是那些跳槽的人，也不愿意平白无故舍弃干得很顺心的工作。那么，既然想留住这样的人才，我们又何不去满足他们的志趣追求呢?

因个人自尊心而产生的要求平等的精神、平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的。优秀的企业家和管理人员都十分重视这种平等精神，准确地把握并合理地安排员工，使企业上下齐心，使老板与员工们和谐相处。

在管理中，所谓的平等，只是指老板和管理人员一视同仁，使员工们在同等的情况下感受的待遇相同，而且还指老板、管理人员与员工相“平等”。对员工的尊重和信任是企业管理的核心内容，而这核心内容之首就是要求平等。

目前，美国的一些大公司已经取消了经理董事和其他管理人员专用车辆、专用洗手间、专用餐厅，他们在工厂与工人们交谈、争论，有时也跪在地上和工人们一道摆弄有故障的机器。

日本的企业更甚，公司经理、董事长在工作时间同工人穿一样的工作服，一起干活。下班后一起到酒吧喝酒聊天，到舞厅娱乐……总之，他们都取消了自己的特权，放下了高高在上的指挥者的形象，破除了他们身上保留着的“神秘”和“神”的幻想，以平等的身份感，以“人”的形象走向员工，与员工们亲密相处。从而激发了员工们的工作热情，打消他们想跳槽的想法，有了归属感、安全感、认同感，以轻松的心情投入工作，发挥出最大的积极性和创造力。

在目前的一些企业，平等意识还不够浓厚，老板和管理人员以“统治者的面孔出现”，“脸难看，话难听”，往往伤害了员工的自尊心，打消了他们工作的积极性，造成上下不和谐，影响着企业的发展。像某些企业的干部配有专车、专用餐厅，发福利时领的东西都比员工的多，甚至连劳保用品和工会发的电影票也有区别；还有些管理人员挖苦讽刺员工像训斥小孩子一样。

企业管理是对人的管理，老板也应是“人”，不能把自己当成“神”，人与人之间虽然职务不同，但在人格上都是平等的。都应该受到尊重。讲究人本思想，像欧美企业的老板那样，以“人”的形象站在员工面前，以平等的身份与他们共处，员工们必然会喜欢你，从而不愿离开公司。

其次，平等管理是要你对部下和员工亲切友善，具有关怀同情之心。管理人员对部下和员工若能亲切随和、笑容可掬、不摆架子，就会使他们感到他们的老板很有“人情味”，他们也会更加努力地为公司、为企业效劳。这样一个企业就能上下沟通协调，气氛轻松活泼。