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第三章 用人的简单道理02（第2页）

“那像你这样能干的人，又为什么要做我的部下呢?”

“因为陛下不是兵士的长官，而是将军的长官。”

从这段对话中，可以了解，在指挥军队和征战沙场方面，韩信的才能确是胜过刘邦。可是刘邦有办法运用韩信的才能。关于这一点，汉高祖曾对部下说：“我的智谋诡计比不上张良，在行政管理上又不如萧何，指挥军队更不如韩信。得到这三位杰出的人才助阵，这是得天下的主要原因。”

汉高祖的话十分引人深思。如果单以才智来一较高低，那多的是比他杰出的人。但以他平凡的才能所建立的王朝，却能统治广大的中国达好几百年之久，他能成功地创建许多丰功伟业的秘诀就是能知人善任。

刘邦和项羽争夺天下，而项羽也是一位英雄人物，无论才能和力量，都远在刘邦之上。可是项羽不善于用人，甚至连自己的军师范增都容不下，这是项羽失败的主因。

即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以惟有知人善任的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告。领导者也最应留意这点，只有当他发现部下的能力在某些方面高过自己时，正也表示他有成功的倾向。如果所用的人都是平凡庸俗、能力比自己差的人，要想成功就太难了。

菲亚特集团在1998年美国《财富》杂志上世界500强中排名34位，1998年销售收入达510亿美元。意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界十大汽车公司之一。

谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在1979年以前的10年里，竟是个面临倒闭的公司。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13％的股票卖给了对外银行。

面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。

吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。

如果你的手下都是些精兵强将，那么想要得天下简单是易如反掌。而要做到这些也并不难，只要你做到以下几点，想要成功便很简单了。

（1）容人之长

敢用强过自己的人，要容人之长。不能容人之长的人是因为有“珠玉在侧，觉我形秽”的被“取而代之”的危险感觉。只需调整心态就可以了。某一企业家曾指出：“用一个能力强的人，只会提高你自己的地位；条件好的人不但增进整个部门的工作成效，更使你因为容人之长而声名大噪，何乐不为。”可见容人之长已为多数智能之士所共识。

（2）不对强者求全责备

优秀人才的可贵就在于有主见，有创见，不随波逐流，不看谁的眼色行事。人才的特征就是：创造力强，能为组织带来绩效，为领导开创局面，甚至其能力超过领导者。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与领导者合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在所难免，甚至失败多于成功。领导者用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之士”的雅量，才能成就大业，成常人难成之举。

要做到敢于用比自己强的人，要克服求全责备的心态。求全责备，是指对人要求过严，容不得别人半点缺陷，见人一“短”，横加指责，不予任用。求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥；它使人谨小慎微不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想像力的发挥；它使人缺乏活力，缺乏竞争能力和应变能力，造成人才特别是优秀人才的极大浪费；人才也是凡人，有其长也有其短。如获得1998年诺贝尔物理奖的华裔科学家崔琦竟不会使用电脑。如果用现代人必须掌握电脑驾驶和外文的标准来衡量，连“现代人”都算不上的崔琦怎么能获得世界影响最大的奖项呢?

（3）失败是成功之母

敢用强过自己的人，深谙失败是成功之母的道理。创造性活动，失败多于成功，但没有失败就没有成功。美国管理学家汤姆·彼德斯和南希·奥斯汀考察了从少数技术先进、实力雄厚的大公司到中小企业、金融业、服务业和传统手工业，从学校、军事单位到政府机关几十个组织发现，最优秀的组织都是能够容忍失败的组织。如花旗银行、通用电气公司、百事可乐公司，都大力主张“失败是正常现象”甚至认为应奖励“合理错误”。

美国钢铁大王卡耐基说过：“你可以把我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我将仍是钢铁大王。”

卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”

卡耐基的成功在于善用比自己强的人。在知识经济时代，领导者更需要有敢于和善于使用比自己强的人的胆量和能力。

10。知人善用，把人才放在合适的位置上去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出；而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里呈现一派欣欣向荣景象。

企业里，知人善用很简单，只要像佛祖安排韦陀和弥勒一样，把人才放在合适的位置上就行了。关键在于你怎么用。

德鲁克指出：做出有效的人员晋升与人员配备的政策有以下几个简单而又重要的步骤：（1）搞清楚任命的核心问题任命之前，起码要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。

阿尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。

当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄?还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场?或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场?根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。

德鲁克特别强调，职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。德鲁克指出，假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。

此外，德鲁克认为，只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。

（2）确定一定数目的候选人才

这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策，管理者就至少应着眼于3-5名合格的候选人。

（3）用人要用人长处

如果一个管理者已经研究过任命，他就明白一个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么?不能干什么?”而应是“每个人所拥有的长处是什么?这些长处是否适合于这项任命?”短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的能力，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。